Comment réagissent les personnes confrontées à la question de la transversalité ?
La semaine dernière nous avons abordé ensemble Comment est abordée la question du management transversal dans les présentations actuelles ? passons aujourd’hui aux troisième article de la série.
Avant de tirer d’éventuelles conclusions des articles précédents, abordons le point de vue des participants directement confrontés à la problématique du management transversal dans des séminaires de formation ou lors d’accompagnements personnalisés.
Me posant la question de la spécificité du management transversal, je l’ai naturellement soumise à mes interlocuteurs pendant mes interventions : pour vous, quelle est la différence avec le management traditionnel ?
Spontanément, les réponses varient peu : si beaucoup sont conscients des questions de coordination, d’ajustement des pratiques, de cap commun à partager, la formulation dominante est :
- Comment faire, puisque je n’ai pas de lien vertical et que je ne peux plus réellement donner des ordres ?
- Puisque je n’ai pas la hiérarchie comme référentiel pour valider mes demandes, et donc que je ne suis pas sûr alors que mes préconisations seront suivies ?
La source générale de cette pensée relève du domaine de l’imagerie intellectuelle : l’archétype du manager, et l’inconscient collectif dans la culture d’entreprise (en France au moins, car la culture d’autres pays souvent voisins est parfois fort différente…)
Il ne me semble pas déplacé de formuler ainsi la synthèse de l’opinion des personnes que j’ai écoutées : l’efficacité de la fonction de manager relève essentiellement de l’exercice du pouvoir, donc de la capacité de coercition, et de menace.
Dans la réalité, le mode « inconscient collectif » se traduit moins dans le fait que moi/manager vais exercer réellement une contrainte manifeste mais plutôt dans le fait que moi et l’autre savons que je pourrais peut-être l’exercer.
Ainsi l’idée d’être positionné dans une hiérarchie est en elle-même porteuse a priori de capacité d’influence, voire de contrainte sur mes partenaires. Et cette menace non dite mais partagée suffit souvent à elle seule à susciter la réserve ou la soumission de ces derniers, suivant que l’on soit sollicitant ou sollicité.
Ce constat sous-tend beaucoup de relations dans les pratiques managériales des entreprises.
Alors, être manager transversal revient dans l’idée générale à travailler sans le bouclier protecteur du positionnement reconnu dans une échelle admise et nous rend vulnérables et livrés à nous-mêmes face à la résistance potentielle des autres, devenus inconsciemment nos égaux.
On comprend bien alors que dans un projet par exemple, les risques et les difficultés peuvent être perçus de la manière suivante : si dans l’équipe transversale que j’anime, se trouvent des partenaires hiérarchiquement de même niveau, ou pire, de niveau supérieur, comment puis-je exercer un leadership efficace, alors que, d’habitude, ce sont eux qui peuvent ou pourraient décider, évaluer, influencer, voire sanctionner ?
Comment même arriver à manager un autre partenaire, alors qu’il a déjà un chef, et que je représente à mon tour plus ou moins consciemment une fonction semblable qui devient donc concurrente ?
En formation, les demandes exprimées au démarrage de sessions traduisent (trahissent?) bien cette anxiété latente : « donnez- nous des outils, des moyens de faire, quelque chose de concret que nous puissions ensuite appliquer pour que ça marche ».
Nota : Une petite mise au point peut être utile : il ne s’agit pas de dénigrer les outils de communication actuels, les multiples canaux d’information et les moyens modernes de générer les échanges à distance entre les personnes. Il s’agit de bien voir qu’ils ont des limites et que s’ils sont indispensables, ils ne peuvent être suffisants dans nos tentatives de gestion des relations interpersonnelles qui font la base du management transversal.
Il n’y a donc pas de surprise à ce que la théorie, la pédagogie par la connaissance et par le savoir-faire soient à peu près impuissantes à créer les conditions de réussite systématiques aux questions sur la transversalité.
Pour insister, rappelons-nous que le mot « hiérarchie », toujours profondément imprégné dans la culture de l’entreprise française signifie: la nature sacrée du pouvoir et (ou) de l’ancienneté.
De même, l’ « outil » – très souvent demandé par les participants dans un groupe en formation – porte le sens de : ce dont on va se servir (faire usage) pour agir.
Précisément, dans le domaine du management transversal, donc en principe hors hiérarchie, il est question d’agir sur et avec les autres et quel outil pourrait bien le permettre ? C’est ce que nous verrons la semaine prochaine dans le dernier article de la série qui se nommera: Les voies de la transversalité sont floues, et toujours puissamment relationnelles
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3 Commentaires
Pour faire simple, un objectif commun à atteindre assigné (à différents acteurs), n’est-il pas, à défaut de « pouvoirs » de certains sur d’autres, un moyen d’influencer les comportements et l’avancée dans une direction, dans un sens.
Le concept alors utilisé est le processus avec idéalement un seul pilote ; l’existence d’un binome (donc 2 « chefs ») pour certains processus remet en exergue la hiérarchie, synonyme de « métiers », contrairement à la vue transversale synonyme de missions, d’activités.
En matière de transversalité et/ou absence de liens hiérarchiques je ne connais qu’un seul levier : faire adhérer pour obtenir la coopération !
Cela implique des compétences en matière de communication pure (présentation et mise en valeur du projet) et beaucoup d’intelligence émotionnelle pour : savoir demander et/ou solliciter la coopération, co-construire le modèle de coopération adapté à chacune des personnes sollicitées et egalement beaucoup d’humilité et de ténacité !
Bonjour,
Dans votre article, un paragraphe a particulièrement attiré mon attention :
« On comprend bien alors que dans un projet par exemple, les risques et les difficultés peuvent être perçus de la manière suivante : si dans l’équipe transversale que j’anime, se trouvent des partenaires hiérarchiquement de même niveau, ou pire, de niveau supérieur, comment puis-je exercer un leadership efficace, alors que, d’habitude, ce sont eux qui peuvent ou pourraient décider, évaluer, influencer, voire sanctionner ? »
Pour ma part, j’ai bien connu le plus complexe de cette situation, puisque j’ai eu à diriger un projet et une équipe transversale dédiée où se trouvait mon responsable hiérarchique !
Dans ces cas là, je dois reconnaître que la réussite de l’entreprise tient beaucoup, évidemment à la personnalité et la légitimité du chef de projet, mais tout de même beaucoup aussi à la personnalité du hiérarchique membre de l’équipe dont tout l’art est de ne pas agir en hiérarque mais en collaborateur.
Dans la réalité des cas, il n’est pas donné à tout le monde de jouer le jeu, ce qui rend l’entreprise périlleuse.
Bien souvent, d’ailleurs, la légitimité du chef (animateur) de projet transversal, lui est attribuée, non seulement par ses talents relationnels et charismatiques, mais par l’importance que la direction accorde au projet lui-même et à son animateur.
C’est pourquoi, le choix des membres d’une équipe de travail transversale est fondamental. Il y a des personnalités qu’on ne peut facilement faire travailler ensemble, ou alors dans certaines conditions. Il est important aussi de constituer des équipes de personnes différentes et impliquées, afin de créer une émulation. C’est une véritable alchimie.
Il est intéressant également de savoir parfois faire travailler les équipes en dehors du rythme habituel du travail quotidien : c’est en sortant du système qu’on devient plus créatif, et il faut savoir s’en donner les moyens.
Toutes les études actuelles nous indiquent qu’un des principales préoccupations des DRH français et européens est qu’ils ne trouvent plus de talents. Je trouve cela assez inquiétant, car, pour ma part, je rencontre des talents partout : parmi les stagiaires en recherche d’emploi ou indépendants que je forme, dans la rue, dans le métro.
J’ai le sentiment que le grand enjeu actuel et futur est d’arriver à mobiliser tous nos talents sur des projets passionnants et porteurs d’innovation au service de l’humain. Le grand besoin que nous allons avoir désormais est de trouver des personnes assez ouvertes, et elles-mêmes assez créatives, pour animer ces projets. Ces personnes-là sont souvent des personnalités assez atypiques qui jusqu’à présent peinaient à trouver leur place dans l’entreprise. Finalement, j’y vois une note d’espoir, et c’est cela qui est intéressant.
Bien cordialement à tous(tes),
Bnédicte Poinsard
ATTITUDE RESEAU