Pourquoi les projets de GPEC échouent-ils souvent ? (partie 2)
Dans la première partie de l’article « Pourquoi les projets de GPEC échouent-ils souvent ? » nous avons vu que le premier écueil était l’objectif du projet. Cette semaine nous nous intéressons au second problème le plus courant…
2ème réponse : Parce que l’on raisonne en « stock » au lieu de raisonner en « flux ».
Dans la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, beaucoup de temps est consacré à définir un référentiel des métiers.
Pour chaque métier, on décrit la mission, les activités, les compétences requises, les conditions d’exercice. En allant plus loin, on construit une cartographie des métiers, en montrant les chemins d’évolution entre eux, quand il y en a.
On développe aussi un dictionnaire des compétences.
Chaque compétence y est décrite. On lui affecte des niveaux – selon la maîtrise qu’un individu peut en avoir : par exemple débutant, confirmé, expert ou selon une échelle numérique (de 1 à 10 ou de 1 à 5).
Idéalement, on construit les liens entre le référentiel des métiers et le dictionnaire des compétences : pour exercer tel métier, il faut posséder telle liste de compétences, avec pour chaque compétence le niveau minimum requis associé.
Tout cela a déjà pris beaucoup de temps et donné lieu à beaucoup de discussions.
On en arrive ensuite aux personnes, les salariés de l’entreprise : tout d’abord affecter à chacune son métier ; et donc, automatiquement, une liste de compétences requises par le métier exercé. Ensuite, évaluer les compétences réelles de la personne, celles qu’elle possède, qu’elle « porte » . Et comparer les niveaux des compétences portées et des compétences requises pour identifier les écarts et y remédier.
Quand on en est arrivé là, on se croit au bout du travail… En fait, on a seulement établi un bilan, un état des lieux, notre « stock » de départ.
C’est maintenant que tout commence. C’est maintenant que notre Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences va vivre et gérer des flux et que le P de prévisionnelle va prendre tout son sens.
- Flux des personnes : elles acquièrent de nouvelles compétences, évoluent en niveau au sein d’une compétence, elles en perdent, elles changent de métier.
- Flux des métiers : certains se transforment ou disparaissent, d’autres se créent, les compétences requises pour un métier donné ne sont plus tout à fait les mêmes.
- Flux des compétences : là en général, l’inflation guette. On ajoute des nouvelles compétences…on pense plus rarement à supprimer celles qui sont devenues obsolètes et qui « encombrent » inutilement le système.
Crédit photo: Ken OhyamaCette gestion harmonieuse des différents flux est la phase opérationnelle utile de notre GPEC. C’est dans cette phase que l’on va atteindre les objectifs fixés au départ dans la première partie de « Pourquoi les projets de GPEC échouent-ils souvent ? ».
Auteur: Annie Ducellier
Directrice d'Isotélie (cabinet d'étude, de conseil et formation) et Consultant-Formateur IFG-CNOF
Derniers commentaires
2 Commentaires
J’ai pu constater que la GPEC avait beaucoup de mal à se mettre en place pour les raisons suivantes:
- L’organisation des structures est se fait sur du court terme et les salariés y sont rarement associés.
- Il n’y a pas de gestion des risques, d’anticipation
- Les Hommes sont souvent mis dans des cases, des grilles, des logiciels qui ne laissent aucune place aux projets personnels et au management des valeurs.
Merci de vos remarques. Le risque de la mise en place partielle d’une GPEC est bien de s’arrêter à l’outil : mettre les personnes « dans des cases » n’est q’une étape pour aider à la décision. Celle-ci reste du ressort de l’humain et prend en compte toutes leurs dimensions. La réussite en dépend.